Bedrijfsvoering

De coronacrisis plaatste de gemeente Utrecht in 2020 voor grote opgaven, zowel maatschappelijk als economisch en sociaal. Bedrijfsvoering stond het afgelopen jaar in het teken van de ondersteuning van collega's onder deze zeer uitzonderlijke omstandigheden. Gedurende de eerste lockdown stonden we voor de opgave om de bedrijfskritische processen zodanig te ondersteunen dat de continuïteit van dienstverlening nooit in het geding was. We dienden te zorgen dat collega's op locatie –zoals bijvoorbeeld publieksdienstverlening- hun werk veilig en gezond konden blijven uitoefenen. Tevens diende binnen kort tijdsbestek de omslag naar digitaal thuiswerken te worden gerealiseerd. In enkele weken tijd voorzagen we ruim 3.000 collega's van voorzieningen op dit gebied. Via deze digitale stroomversnelling faciliteerden we niet alleen collega's in onderling samenwerken, maar ontwikkelden we tevens mogelijkheden op het gebied van digitale participatie met inwoners, bijvoorbeeld via het online platform Denk Mee.

De ervaring is dat veel Utrechters ook online bereid zijn om samen te werken. Tijdens digitale participatiebijeenkomsten rondom Anti-discriminatie en de energietransitie zien we bijvoorbeeld een grotere, meer diverse en jongere groep inwoners dan bij live bijeenkomsten. Tegelijk constateren we dat participatie kan vertragen in tijden van Corona en dat online participatie beperkingen kent. We zien dat niet iedereen de mogelijkheid heeft om digitaal deel te nemen. Structurele aandacht voor digitale inclusie bij inspraak en participatie is nodig om significante onder- of oververtegenwoordiging van bepaalde doelgroepen te voorkomen. Hier werken we nog steeds aan

Via multidisciplinaire samenwerking rondom het coronabeleidsteam heeft bedrijfsvoering zich flexibel georganiseerd rondom alle vraagstukken die uit de crisis voortvloeiden. Er waren bijvoorbeeld medewerkers die door de lockdown hun reguliere werk niet konden uitoefenen. Op andere plekken in en buiten de gemeente ontstond juist een tekort aan menselijke capaciteit. Voorbeelden hiervan zijn Werk & Inkomen, GGDrU en de Veiligheidsregio. Het Matchpunt HRM werd ingezet om tussen aanbod en vraag te bemiddelen.

Ook op het gebied van communicatie waren er veel extra inspanningen nodig, naast de reguliere werkzaamheden. MCN heeft hierop ingespeeld door interne en externe kernteams coronacommunicatie in te richten. Ook hebben we de Veiligheidsregio en de GGDrU ondersteund met kennis en capaciteit. Ter ondersteuning van het bestuur hebben we stadsgesprekken georganiseerd. Ook zijn acties vormgegeven om inwoners een hart onder de riem te steken, zoals de ansichtkaart die in november naar alle huishoudens is gestuurd. In 2020 heeft bedrijfsvoering de organisatie gefaciliteerd in de golfbewegingen die Corona met zich meebracht. Van de eerste lockdown, naar een periode met versoepelingen (zoals teambijeenkomsten en trainingen op het Stadskantoor) en vervolgens weer terug naar het volledige thuiswerkregime. We hebben in deze periode ervaren dat Corona de manier waarop we (samen)werken definitief heeft veranderd. Onder de noemer Werken 3.0 onderzoeken we hoe we het werk postcorona beter kunnen organiseren en ondersteunen. We hebben een multidisciplinaire projectgroep opdracht gegeven hier een visie op te ontwikkelen.

Ondanks alle aandacht voor Corona hebben we tevens stappen gezet op het gebied van Versterking Bedrijfsvoering. Dit is een meerjarig proces waarin we opgavegericht werken als leidend organisatieprincipe implementeren binnen de interne dienstverlening. Versterking Bedrijfsvoering is de operationalisatie van opgavegericht werken voor de interne dienstverlening die wij leveren aan onze collega's binnen gemeente Utrecht. Dit doen we zowel vanuit onze kaderstellende als dienstverlenende rol. We zorgen ervoor dat onze processen het werken aan opgaven voor de stad mogelijk maakt. Binnen dit ontwikkeltraject realiseren we duurzame verandering op basis van de volgende vijf bewegingen:

• Van blik op onderdelen naar zicht op totaal
• Van zicht op efficiency naar zicht op effectiviteit
• Van reactief naar proactief
• Van produceren Planning en Control (P&C) producties naar continu weten, analyseren en acteren
• Van sturen op geld naar sturen op inhoud

Om vanuit zicht op het totaal te handelen zijn afgelopen jaar diverse integrale samenwerkingsverbanden opgezet, ondermeer rondom coronabeleid en Werken 3.0. Dit betreft niet alleen samenwerkingen binnen de bedrijfsvoering, maar ook met de primaire processen. Onze strategische bedrijfsvoeringsagenda zorgt voor prioritering in de projectkalender op basis van toegevoegde waarde (effectiviteit) voor de hele organisatie. De interne opgave 'weerbaarheid’ helpt ons om veiligheidsrisico's proactief te signaleren en aan te pakken. In de Planning en Controlcyclus ontwikkelen we de periodieke rapportages door. In aanbestedingen kijken we verder dan alleen de kosten. Naast prijs hanteren we ook inkoopcriteria op het gebied van gezondheid, duurzaamheid en inclusie.

Leeswijzer
Op de volgende pagina’s gaan we in op thema's die onder de bedrijfsvoering vallen:

• Ontwikkeling van organisatie en personeel
• Gezonde balans personele capaciteit
• Integriteit
• Arbeidsomstandigheden
• Diversiteit en inclusie
• Werken 3.0
• Marketing- en communicatie
• Digitale stad
• Inkoop
• Interne beheersing

De paragraaf bedrijfsvoering eindigt met gegevens over de realisatie op de kwantitatieve indicatoren.

Ontwikkeling van ons personeel
De situatie rondom Corona heeft de ontwikkeling van medewerkers in een stroomversnelling gebracht. Ontwikkelen van vaardigheden om flexibel in te kunnen spelen op actuele vraagstukken in de stad, digitaal samenwerken rondom opgaven, talent inzetten daar waar nodig: leren in de dagelijkse praktijk was niet eerder zo belangrijk en aanwezig. Online leren werd vanwege het thuiswerken extra gestimuleerd en we zien dat daar meer dan andere jaren gebruik van is gemaakt. Er heeft logischerwijs minder scholing en training plaatsgevonden met fysieke ontmoetingen dan gepland. In plaats daarvan heeft de nadruk gelegen op leren met collega’s door intervisie en door overleg in verschillende (opgave)teams. De leergang Urban Professional is doorontwikkeld op basis van de laatste inzichten en het Management Development Programma is doorontwikkeld met een introductieprogramma voor nieuwe leidinggevenden en halfjaarlijks terugkerende onderwerpen, zoals verzuim en integriteit. In de verschillende organisatieonderdelen hebben vakspecifieke ontwikkelprogramma’s voor managers en medewerkers plaatsgevonden.

Organisch Ontwikkelen
We zijn als organisatie steeds beter in staat om mee te bewegen met nieuwe ontwikkelingen doordat we daar goed en tijdig inzicht in hebben. Dat noemen we organisch ontwikkelen. Ook in 2020 hebben meerdere organisatieonderdelen een dergelijk ontwikkeltraject doorlopen. Voorbeelden zijn de transities bij HRM en Facilitair & Huisvesting (Mens & Organisatie), Werk & Inkomen (Beleid en Kwaliteitsontwikkeling) en Wijken. In, maar ook buiten deze trajecten zijn medewerkers, ondernemingsraden en vakbonden doorlopend met elkaar in gesprek geweest over wat er verandert in het werk en hoe we daar als organisatie het best op kunnen inspelen. De ervaringen uit afgeronde transities bieden daarvoor waardevolle lessen.

Ontwikkeling van HRM-instrumentarium
De Utrechtse aanpak Strategische Personeelsplanning (SPP) is het afgelopen jaar verder doorontwikkeld om de organisatie beter in staat te stellen haar opgaven en doelstellingen te vertalen naar wie en wat daarvoor nodig is, nu en in de toekomst. Steeds meer organisatieonderdelen gebruiken de aanpak om vanuit zowel kwalitatief als kwantitatief perspectief te onderzoeken hoe zij nu en in de toekomst de opgaven bemensen.

Met het oog op deze ontwikkeling is gekeken naar mogelijkheden die het nieuwe HR-systeem, ‘MijnHR’ kan bieden om de organisatie digitaal en geautomatiseerd te ondersteunen. Het afgelopen jaar is hard gewerkt om het implementatieproces zo soepel mogelijk te laten verlopen. In februari 2021 jaar gaat het systeem live. Met MijnHR is het voor managers en medewerkers eenvoudiger om mutaties zelf door te geven. Het biedt ondersteunende tools voor bijvoorbeeld talentontwikkeling en het geven van feedback, en er komt meer data beschikbaar om mee te sturen en verantwoorden.

Utrecht hanteert als uitgangspunt dat structureel werk structureel wordt ingevuld. Dat betekent dat we bij vacatures voor regulier of structureel werk zoeken naar medewerkers die in dienst zijn of komen. Bij tijdelijke piekmomenten, bij vervanging vanwege ziekte en bij gebrek aan specifieke specialistische kennis kan echter gekozen worden voor flexibele capaciteit, vanuit de eigen flexibele schil of door externe inhuur.

We streven continu naar een gezonde balans tussen interne en externe capaciteit. Dat doen we enerzijds door externe inhuur te begrenzen en anderzijds door de interne flexibele schil te versterken.
Sinds 2016 sturen we op een inhuurplafond: een maximumbedrag dat aan externe inhuur wordt besteed. In 2020 was het inhuurplafond 54 miljoen euro. Dat is 17,22% van de totale personeelskosten (loonkosten + inhuur). Bij de gehele sector Gemeenten is dit percentage gemiddeld 18% (bron: Personeelsmonitor AenO-fonds 2019).

In 2020 zien we een overschrijding van het inhuurplafond van 0,4 miljoen euro (bij de onderdelen Ruimte en Stadsbedrijven). Daarmee is er sprake van een flinke verlaging van de overschrijding ten opzichte van 2019. In 2019 was er sprake van een overschrijding van 7,6 miljoen euro (totale besteding 55,6 miljoen euro op een inhuurplafond van 48 miljoen euro). Genomen maatregelen om binnen het inhuurplafond te blijven lijken effectief, al geeft de overschrijding aan dat blijvende aandacht en sturing nodig is. Naast deze gerealiseerde kosten van ‘reguliere’ inhuur is aanvullend voor 5,3 miljoen euro ingehuurd in het kader van de coronacrisis, voor werkzaamheden die niet te voorzien of te voorkomen waren.

Een betrouwbare gemeentelijke organisatie vereist integer handelende ambtenaren. Ook in 2020 is met aandacht gewerkt om dit te realiseren en lessen te trekken als zaken niet goed gingen.

Ambtelijke gedragscode geactualiseerd
Door de ambtelijke gedragscode te actualiseren is geïnvesteerd in bewustwording en handelingsperspectief bij integriteitsvraagstukken. Onder meer tijdens de eerste Utrechtse Week van de Integriteit is uitvoerig stilgestaan bij de gedragscode en de vertaling daarvan binnen de gemeente. Vanwege Corona zijn trainingen (zoals Morele Oordeelsvorming) aangepast naar digitale vormen, waarvan veel gebruik is gemaakt.

Weerbare Overheid
Voor het creëren van een veilige werkomgeving is de verbinding verstevigd met gerelateerde beleidsdisciplines als ondermijning, data-veiligheid, agressie & geweld. Dit in de vorm van een gezamenlijke aanpak Weerbare Overheid. Een concreet voorbeeld van de verbinding is een integrale weerbaarheidsscan die in 2020 is gestart bij een uitvoeringsonderdeel van Stadsbedrijven.

(Vermeende) integriteitskwesties
Naast bewustwording en preventie betreft de derde pijler van ons integriteitsbeleid zorgvuldige omgang met vermeende schendingen. In lijn met afspraken met de gemeenteraad rapporteren wij op hoofdlijnen over (vermeende) integriteitkwesties in de organisatie (raadsbrief Handelingslijn informatievoorziening aan de raad over integriteitszaken ).
In 2020 waren er negen signalen van (vermeende) integriteitsschendingen door gemeentemedewerkers.
één van de negen signalen is nog in onderzoek. Van de overige acht is in vier gevallen vastgesteld dat er sprake was van een integriteitschending, in twee gevallen dat er géén sprake was van een integriteitschending en in de laatste twee gevallen is niet vastgesteld of er sprake was van een integriteitschending. Bij onderzoeken waarbij een integriteitsschending is geconstateerd is – waar gepast en mogelijk – een maatregel getroffen richting de betrokken medewerker. Ook is in deze gevallen nader gekeken of er kwetsbaarheden/omstandigheden zijn waar het organisatieonderdeel mee aan de slag moet om herhaling te voorkomen.

Het thema Duurzame Inzetbaarheid stond door Corona prominent op de agenda. In de eerste lockdown lag de focus op hoe we onze leidinggevenden en medewerkers optimaal konden ondersteunen in het vitaal en bevlogen aan de slag blijven. Voor zowel collega’s die gedwongen thuis moesten werken, als ook voor collega’s die hun werk in en voor de stad op locatie bleven doen. Qua maatregelen is bijvoorbeeld werk gemaakt van het ondersteunen van een goede arbo-verantwoorde thuiswerkplek door het aanbieden van een ICT-pakket en bureaustoel, maar ook in het ondersteunen van leidinggevenden en medewerkers die met vragen zaten rondom het combineren van werk en privé als gevolg van bijvoorbeeld de scholensluiting.

Ook hebben we door middel van meerdere interne onderzoeken indicatoren als werkdruk en het welzijn van medewerkers gepeild. Mede op basis hiervan hebben we flink ingezet op mogelijkheden voor medewerkers om hun mentale, fysieke én sociale vitaliteit op peil te houden. Denk hierbij aan webinars over hoe je focus houdt tijdens het thuiswerken, activiteiten om (thuis) in beweging te blijven (denk aan online bootcamps en teamchallenges om wandelen te stimuleren) en tips en activiteiten voor online contact houden met collega’s. Ook is ingezet op het uitbreiden en extra onder de aandacht brengen van het interne coachnetwerk. Hierin bieden collega’s met een coachachtergrond, naast hun reguliere werk, een luisterend oor voor collega’s uit de organisatie die het door de crisis een stuk lastiger hebben.

In het medewerkersonderzoek dat eind november 2020 is afgenomen zagen we dat de kans op burnoutklachten met één procent is toegenomen ten opzichte van 2019 (van 7% naar 8%). Het percentage collega's waarbij werkdruk hoog is en extra aandacht nodig is, daalde van 21% (2019) naar 15% (2020). 'Dit heeft vooral te maken met het feit dat men veel minder vaak onderbroken wordt tijdens het werk, in vergelijking met vorig jaar. De hoeveelheid werk is wel licht toegenomen, evenals het aantal medewerkers dat hun werkdruk als ‘hoog’ ervaart.' Collega’s ervoeren gemiddeld genomen ook meer steun van elkaar en van leidinggevenden dan de jaren ervoor. Qua invloed op productiviteit zien we een wisselend beeld. Een deel is productiever door thuis te werken, een ander deel juist minder.
Naast speciale aandacht voor Corona hebben reguliere activiteiten in het kader van duurzame inzetbaarheid grotendeels doorgang gevonden, maar dan online. Denk aan Stoptober (stoppen met roken), aandacht voor (loopbaan)ontwikkeling tijdens de ‘Meester in je werk’ week en aandacht voor mantelzorg (dag van de mantelzorg). Ook zijn er afgelopen jaar tien collega’s opgeleid en gestart als pensioenambassadeur. Zij helpen collega’s die meer inzicht willen hebben in pensioenkeuzes.

In 2019 is met de twintig afgesproken dat we binnen drie jaar voldoen aan wet- en regelgeving op het gebied van arbeidsomstandigheden. In 2020 zijn de volgende stappen gezet in uitvoering van het Implementatieplan Arbo:

• Er is Arbobeleid opgesteld, waarin staat hoe de gemeente de Arbowetgeving invult. Dit beleid wordt naar verwachting begin 2021 vastgesteld.
• Per organisatieonderdeel is een preventiemedewerker aangesteld en opgeleid. De preventiemedewerkers zijn de spil in het proces om te komen tot risico-inventarisaties en -evaluaties (RI&E’s).
• In 2020 zijn we begonnen met het uitvoeren van de RI&E’s, een proces dat we in 2021 verwachten af te ronden.
• In samenwerking met de Arbodienst hebben we een plan van aanpak opgesteld voor het aanbieden van preventief medisch onderzoek (PMO) aan medewerkers. In januari 2021 starten we met PMO’s in organisatieonderdelen waar functies zijn met een verhoogd risico op klachten/gevaren.
• We hebben arbozorg verder ingericht volgens de Plan, Do, Check, Act cyclus. We hanteren een vaste cyclus om de kwaliteit van ons werk te monitoren en waar nodig bij te stellen. Er is een eerste aanzet gegeven tot vormgeving van indicatoren om gemeentelijk arbobeleid beter te monitoren.

We vinden het belangrijk dat inwoners zich in ons herkennen en dat wij inwoners goed begrijpen. Een diverse organisatie maakt het makkelijker om ons te verplaatsen in alle Utrechters en om de maatschappelijke vragen die bij hen spelen te begrijpen. Daarom werken we aan een inclusieve organisatie die een spiegel van de stad is. We zijn een organisatie die verschillen (h)erkent, waardeert en benut.

Inclusieve en diverse organisatie
Zo werkten we in 2020 aan een inclusieve organisatie:

• De arbeidsmarktcommunicatie is gericht op het aantrekken van een breed publiek. Dat doen we door vacatureteksten inclusiever te maken en wervingsbureaus in te zetten.
• We hebben gewerkt aan inclusievere selectieprocedures door met selectiecommissies in gesprek te gaan over vooroordelen.
• We zijn de campagne ‘Maak het Verschil’ gestart, met communicatieuitingen op werklocaties en een toolbox voor gesprekken over inclusie en diversiteit. We hebben activiteiten georganiseerd rondom Diversity Day en Coming Out day, zoals workshops voor teams en een Human Library waar medewerkers in gesprek konden met personen met een bijzonder achtergrondverhaal.
• We hebben deelgenomen aan de Pilot Nudging van het Ministerie van SZW met twee doelen: het inclusiever maken van vacatureteksten en het objectiever maken van selectiegesprekken.
• In 2020 is voor de tweede keer in het jaarlijkse medewerkersonderzoek een stelling opgenomen over inclusie in de organisatie: ‘Mijn leidinggevende en/of teamgenoten staan open voor afwijkende ideeën en meningen en deze worden in besluitvorming meegenomen’ . In de uitkomsten zien we een positieve ontwikkeling. Het percentage medewerkers dat positief of neutraal reageert is gestegen van tot 69% ten opzichte van 62% in 2019.
• Ondanks dat we voldoen aan wettelijke verplichtingen in het kader van de Wet Banenafspraak is de ambitie van het college hoger en breder dan alleen het aantrekken van mensen uit het Doelgroepenregister. Bij de voorjaarsnota is budget vrijgemaakt om negen extra medewerkers met een arbeidsbeperking aan te nemen buiten de geijkte uitvoeringsfuncties (dat wil zeggen meer in de hogere schalen). Dit blijkt in coronatijd uitdagend. Desondanks is in september 2020 is een eerste Ontmoet en Groet-bijeenkomst georganiseerd (fysiek en digitaal). Deelnemers konden zowel op locatie als online aan de bijeenkomst deelnemen. In totaal is met 14 kandidaten gesproken. Naar aanleiding hiervan zijn twee nieuwe medewerkers aangenomen. Op dit moment zijn 5 van de 9 beoogde plaatsingen gerealiseerd. In 2021 organiseren we meer activiteiten om de doelstelling te realiseren.

• Als een van de grotere werkgevers van de stad zetten we ons in voor mensen van alle opleidingsniveaus. Bijvoorbeeld door studenten van mbo-opleidingen kansen te bieden via stages, leerwerkplekken, ervaringsplekken en banen. In 2020 waren er 81 mbo-stagiaires en bijna 1300 werkplekken voor mbo'ers binnen de gemeentelijke organisatie. Door de coronacrisis is het aantal stages lager dan vorige jaren. Begin 2020 is de stagevergoeding voor mbo’ers gelijkgetrokken met die van hbo en wo studenten.

Volgens de afspraak in het sociaal akkoord (‘Wet Banenafspraak’) moet Utrecht op 1 januari 2024 162 banen gerealiseerd hebben voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. In december 2020 waren voor 233 mensen banen gerealiseerd binnen de gemeentelijke organisatie, waarmee de wettelijke verplichting ruimschoots is gehaald.

Utrecht groeit en daarmee ook onze organisatie. Op sommige plekken in het Stadskantoor ervaren medewerkers voor Corona drukte en een deel van de medewerkers ervaren hierdoor ongemakken. De grenzen van het huidige huisvestingsconcept zijn hiermee bereikt. De organisatie merkt momenteel dat, wat betreft digitaal- en thuiswerken, er veel mogelijk is. We willen de lessen die we geleerd hebben en voordelen van het thuiswerken in coronatijd behouden. Tegelijkertijd willen we gaan nadenken over hoe werken 3.0 er uit zou moeten zien en wat dit betekent voor de werk- en managementstijl, ICT en huisvesting. We gaan naar een visie op 'het nieuwe werken 3.0' (één verhaal waarin werk- en managementstijl, het digitaal en fysiek werken en ontmoeten geïntegreerd zijn). In deze visie nemen we de onlosmakelijk verbonden thema’s HR (Werk- en managementstijl), huisvesting (fysiek) en ICT (digitaal) mee, maar ook de ambities op gebied van bijvoorbeeld duurzaamheid en mobiliteit. De afgelopen jaren is op deze thema's al veel ontwikkeld, dit zal mede als basis dienen voor de visie. De visie wordt in 2021 opgeleverd en vastgesteld.

Utrecht is een stad waarin gezond stedelijk leven voor iedereen voorop staat. Het Marketing- en Communicatienetwerk (MCN) werkt aan het verbinden van stad, bestuur en organisatie. Door bewoners en partners te informeren over de opgaves van de stad en hen te betrekken bij de realisatie ervan. We helpen beleid bekend, begrijpelijk én toegankelijk te maken. We stimuleren participatie en maken meningen en gevoelens die leven in de stad zichtbaar.

In 2020 hebben we een aantal belangrijke resultaten behaald en verder gewerkt aan professionalisering:

• Met citybranding en citymarketing werken we aan een helder en krachtig merk Utrecht als stad en regio. In 2020 is de gemeentelijke opdracht aan Utrecht Marketing tussentijds geëvalueerd. Met Utrecht Marketing, het college en de raad zijn afspraken gemaakt over het vervolg. Er is een scherpere inhoudelijke opdracht opgesteld. Om het merk van de stad visueel te versterken is 2020 een aangepaste en gemoderniseerde stedelijke huisstijl geïntroduceerd die voldoet aan de huidige (digitale) eisen.
• Als gemeente willen we een communicatieve organisatie zijn die goed luistert naar de geluiden in de buitenwereld en hier ook tijdig op reageert met een antwoord of de signalen doorzet ten behoeve van dienstverlening en beleid. We hebben onze monitoring- en analysefunctie verder versterkt en geïnnoveerd. Door de dagelijkse nieuwsupdates te automatiseren is er meer tijd voor verdiepende analyses van wat er in de maatschappij en stad speelt.
• In samenwerking met de afdeling Wijken hebben we in 2020 belangrijke stappen gezet binnen het programma Samen Stad Maken. Eind september zijn we begonnen met het nieuwe online participatieplatform ‘Utrecht denkt mee’ (https://denkmee.utrecht.nl/nl-NL/ ). Zo bereiken we dat inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties zich nog meer betrokken voelen bij de totstandkoming van beleid. En ook dat de diverse initiatieven inhoudelijk én communicatief beter met elkaar verbonden zijn.
• We zijn gestart met een integrale aanpak Gebiedscommunicatie. Dat leidt tot meer samenwerking tussen gebieden, betere sturing op communicatie in een buurt of wijk en een gezamenlijk gedragen verhaal. We werken aan een kader met randvoorwaarden en richtlijnen voor een effectieve en efficiënte inzet van gebiedscommunicatie, gebiedsmarketing en gebiedsparticipatie. We verwachten dat deze in 2021 wordt vastgesteld. Doel is dat bewoners en stakeholders heldere informatie ontvangen, dat ze de koers van de gemeente kennen en herkennen en dat de gemeente goed bereikbaar is voor vragen en/of participatie.

Het is belangrijk aandacht te hebben voor het verhaal dat we (samen) vertellen over Utrecht. In de afgelopen periode heeft het kernteam strategie gewerkt aan een verdere invulling en uitwerking van het verhaal van Gezond Stedelijk Leven voor Iedereen (GSLvI). Dit jaar zijn aan medewerkers de publieksteksten en middelen ten behoeve van de communicatie over GSLvI en de tien strategische doelen beschikbaar gesteld. Zo faciliteren we de organisatie om het verhaal te vertellen.

In 2020 is de visie Digitale stad door het college voorgelegd aan de raad. We hebben een programmaorganisatie ingericht om de visie in de komende jaren te realiseren. Dit doen we in vijf sporen, in lijn met onze nationale digitaliseringsstrategie:

1. Onderzoek en innovatie

2. Ander werk, nieuwe vaardigheden en leven lang leren
3. Een dynamische digitale economie
4. Weerbaarheid van burgers en organisaties
5. Grondrechten en ethiek in de digitale tijd

In de volgende paragrafen lichten we per spoor toe wat we in 2020 bereikt hebben.

a) Onderzoek en innovatie
We zijn verschillende innovatie-initiatieven met partners gestart zoals; de bouwstofwijzer, digitale geboorteaangifte, opschalen huwelijksplanner, de stad als dagelijks evenement en publieke controle op algoritmen. Deze projecten worden mede mogelijk gemaakt door het innovatiebudget van BZK, Toekenning Innovatiebudget 2020: de 24 geselecteerde projecten Innovatiebudget - Digitale Overheid .

b) Ander werk, nieuwe vaardigheden en een leven lang leren

• In 2020 is de ambtelijke organisatie noodgedwongen overgegaan op massaal thuiswerken en vergaderen. Aan het eind van het jaar kunnen we zeggen dat we als ambtenaren en als organisatie goed in staat zijn om online te werken.
• Vanuit het programma Digitale stad is een pilot gestart bij de IPM-teams van het ruimtelijk domein en UVO om te onderzoeken welke digitale vaardigheden bij medewerkers verder ontwikkeld moeten worden. Na evaluatie van de pilot wordt in 2021 een implementatieplan opgesteld om breder in de organisatie de digitale vaardigheden te ontwikkelen.

IPM-transitie
De IPM-transitie heeft in 2020 concrete resultaten opgeleverd voor stad en organisatie. We hebben het afgelopen jaar meer projecten opgeleverd dan de drie jaren ervoor bij elkaar opgeteld. Verder was één van de belangrijkste drivers van de IPM-transitie het voornemen om onze ICT steeds meer te gaan uit besteden. Nu de IPM-transitie zo ver gevorderd is, zijn we in 2020 concreet gestart met het programma cloud.

Klantgericht samenwerken in Ketens (KiK)
Dit meerjarig organisatieontwikkelprogramma heeft tot doel om, in lijn met de 'Utrecht Centraal'-visie, onze dienstverlening als gemeente te verbeteren door intern beter in de keten samen te werken. Daarbij willen we naar de klant toe meer als één organisatie naar buiten te treden. Het programma Kik zorgt voor de technologische en procesmatige basis. Uiteindelijk zullen een kleine veertig ketenprocessen die over interne onderdeelgrenzen heenlopen samen met deze onderdelen ingericht en geborgd worden. De eerste negen geprioriteerde ketenprocessen worden nu opgepakt. Een aantal concrete voorbeelden van de in 2020 bereikte resultaten binnen het programma KiK:

• De generieke keten 'Van Beleid tot Besluit' (integrale aanpak ambtelijk, bestuurlijk, politiek):
  Vergevorderd ontwerp van dit ketenproces en benodigde ICT-componenten, inclusief benoemde ketenregisseur en inrichting van ketensturing over de grenzen van organisatieonderdelen heen

• Drietal ketens in het fysieke domein gerelateerd aan (vastgoed)objecten: vergevorderd iteratief ontwerp en realisatie techniek, procesinrichting en informatiemanagement-aanpak, zodat in 2021 op een gefaseerde en beheerste manier deze ketens goed ondersteund kunnen worden.
• Voorbereidende onderzoeken en pilots met grote ICT-leveranciers waardoor goed inzicht in de toekomstige technische koppelingen tussen ICT-systemen en benodigde migratie/realisatie trajecten.

De besturingsprincipes en veranderaanpak zijn uitgewerkt en vastgesteld door alle directeuren en concernmanagers. Dit is een robuuste basis om komende jaren, in co-creatie met de organisatieonderdelen, de geplande ketenprocessen te implementeren en te borgen.

c) Een dynamische digitale economie

De Dataopgave
Om beter data te kunnen inzetten ten behoeve van beleid, de opgaven, de stad en het primaire proces, is in 2020 nieuwe software en data ter beschikking gekomen: datacatalogus, API-platform, visualisatie-software en het datasciencelab. Daarnaast zijn twee centrale ICT/data-eenheden ingericht. Om beter data te kunnen leveren en te gebruiken, zijn rolbeschrijvingen voor de gemeentebrede dataorganisatie gemaakt. Om de medewerkers met dezelfde rol samen te laten leren, zijn vakgroepen ingericht.
Tenslotte is in 2020 Utrecht in Cijfers gelanceerd, een vernieuwde en toegankelijke publieke databank met dashboards (voorheen WistUdata ).

Common Ground (onderdeel van VNG Samen Organiseren)
Utrecht heeft als uitgangspunt 'Common Ground tenzij…' om te bevorderen dat we de resultaten van de landelijke samenwerking, waar we als Utrecht via het GGU-fonds aan bijdragen, maximaal inzetten. Concreet draagt Utrecht bij aan een digitale identiteit, chatbot en het huishoudboekje (landelijk speerpunt Common Ground). We hebben afgelopen jaar nieuwe standaarden voor gegevensuitwisseling rond zaakgericht werken en de omgevingswet ontwikkeld en getest met leveranciers. Deze nieuwe standaarden zijn nu beschikbaar voor gebruik. Samen met een groep gemeenten heeft Utrecht opdracht gegeven voor het uitwerken van bijpassende infrastructuur en basis software zodat het programma KiK geheel volgens de Common Ground principes kan werken. Deze software wordt stap voorstap uitgebreid.
Open Urban Platform
Het binnen het Iris project ontwikkelde Open urban platform is in 2020 onder andere ingezet voor een innovatieve dienst rond parkeerplaatsen voor elektrische voertuigen. Op basis van het platform konden datastromen van verschillende partners bij elkaar worden gebracht: data over de bezetting van een parkeerplaats en over het gebruik van de laadpaal. Met deze data kan het effect van verschillende parkeeropstellingen worden geëvalueerd en verwerkt worden in ons parkeerbeleid.

Informatiebeheer / verantwoording archiefwet
Externe ontwikkelingen die op de Gemeente Utrecht afkomen, waaronder de nieuwe archiefwet, de omgevingswet, de Wet Open Overheid en noodzakelijke inrichting van een digitale archiefbewaarplaats (e-depot), maken dat ons informatiebeheer kwetsbaar is. Dit omdat onze analoge & digitale archieven momenteel te versnipperd en onvoldoende actueel zijn. Wel is de bewustwording en managementaandacht hiervoor toegenomen en zijn ook dit jaar verbeteracties gestart binnen de beschikbare middelen en kaders. Toch constateren we nu dat verbeteracties in het primair proces afgelopen jaren vooral incidenteel zijn geweest. De oorzaken hiervan gaan we laten onderzoeken.
Vanuit de interne monitoring en het jaarverslag van onze gemeentearchivaris zijn de volgende bevindingen relevant om te melden:

• Net als vorige jaren moeten alle organisatieonderdelen verbeteren op management-aandacht en –handelen. Met als doel het op peil brengen of houden van kennis en capaciteit/middelen voor afdoende inrichting van informatiebeheer. Ditzelfde geldt voor capaciteit/middelen op concernniveau om de monitoring, beleidskant en ondersteuning door de centrale ICT-systemen effectief te kunnen borgen. Meest in het oog springende bevindingen:
  • De beschikbare capaciteit binnen organisatieonderdelen voor monitoren en adviseren rondom informatiebeheer is structureel te laag t.o.v. de grootte van deze organisatieonderdelen.
  • De jaarlijkse verbeteracties die in de plannen van de organisatieonderdelen benoemd zijn, zijn veelal operationeel gericht (opschonen omgevingen) en te weinig strategisch/tactisch van aard om structurele verbetering te realiseren
  • De monitor- & adviesfunctie rondom archiveren in de organisatieonderdelen, wordt vaak gecombineerd met de monitor- & adviesfunctie rondom gegevensbescherming.  Voor deze laatste rol is nu veel meer aandacht en wordt veel capaciteitsinzet gevraagd, waardoor de archief-rol in de verdrukking komt
• Er is te veel een vertrouwen in dat verbeterde IT-systemen gaan zorgen voor verbetering. En er is te weinig besef en sturing op het feit dat houding & gedrag in de organisatieonderdelen bepalender is. 
• Bovenstaande bevindingen uit onze interne monitoring worden onderschreven door de gemeentearchivaris. Hoewel de gemeentearchivaris geen nieuwe aanbevelingen doet ten opzichte van vorig jaar, is de toon in het jaarverslag wel een stuk indringender. Er ligt een duidelijke oproep om nu werk te gaan maken van het structureel verbeteren van informatiebeheer en versterking van het interne ‘stelsel informatiebeheer’ wat hier op adviseert en monitort.
• Daarnaast vraagt de gemeentearchivaris net als vorige jaren aanvullende aandacht en handelen rondom het het tijdig vernietigen van informatie die daarvoor in aanmerking komt. Hoewel een aantal OO werk gemaakt heeft van analyseren wat vernietigd kan worden, zijn daadwerkelijke vernietigingsacties ook dit jaar grotendeels uitgebleven. Ook waar dit zowel vanuit de archiefwet als ook de AVG wel had gemoeten. 
• Het effect van onze kwetsbare inrichting van informatiebeheer is dat terugvindbaarheid van gemeentelijke informatie een tijdrovend proces is en blijft, dat aanvullende en structurele aandacht behoeft.    

Het lopende programma Klantgericht werken in Ketens (KiK) gaat een deel van de structurele oplossing helpen leveren. Dit programma is mede opgestart om correct archiveren te ondersteunen voor organisatieonderdeel-overstijgende dienstverleningsprocessen.

d) Weerbaarheid van burgers en organisaties

Programma gegevensbescherming
In 2020 hebben we stappen gezet op het gebied gegevensbescherming. Het programma heeft samen met de organisatieonderdelen een roadmap ontwikkeld met acties die de komende jaren uitgevoerd moeten worden. Om dit programma met het gewenste tempo en aandacht te kunnen uitvoeren hebben we in 2020 vijf DISO’s (decentrale security officers) en een CPO (concern privacy officer) aangenomen. In februari heeft de gemeente een e-mail phishing-actie uitgevoerd onder alle medewerkers. Dit heeft veel bewustwording opgeleverd en op basis hiervan hebben we een project voor de bevordering van de bewustwording gegevensbescherming opgestart. De jaarlijkse ENSIA-verantwoording laat zien dat we ieder jaar onze informatiebeheersing en -beveiliging steeds beter onder controle krijgen, maar ook dat we nog verbetermogelijkheden hebben.

Stedelijk weerbaarheidsbeeld cyberveiligheid
Op basis van het stedelijk weerbaarheidsbeeld cyberveiligheid zijn we in 2020 gestart met de uitvoering van het bijbehorende actieplan. Dit gebeurt onder gezamenlijke regie van de afdeling Openbare Orde en Veiligheid (OOV) en het programma Digitale stad. Voor meer informatie hierover verwijzen we naar het programma Openbare Orde en Veiligheid.

e) Grondrechten en ethiek in de digitale tijd

Open overheid
We hebben in 2020 verschillende open datasets en open documenten beschikbaar gesteld. De resultaten van deze pilots staan in de rapportage Open Utrecht, die in oktober 2020 naar uw raad is verstuurd. Eind 2020 staat het aantal open datasets op 800, zoals vooraf was afgesproken. Daarnaast hebben we als eerste gemeente open documenten openbaar beschikbaar gesteld op het landelijke platform PLOOI (Platform voor Open Overheidsinformatie). Hierbij gaat het op dit moment om de eerste 10 convenanten van Veiligheid.

Ethiek
In 2020 hebben we verschillende Uthiek Assessments uitgevoerd, waarmee we bij al onze digitaliseringstrajecten toetsen aan het Utrechts waardenmodel en borgen dat we een uitlegbaar verhaal hebben naar de stad. Eind 2020 staat het aantal Uthiek Assessments op 20. De meeste Uthiek Assessments hebben we uitgevoerd op digitaliseringtrajecten in het ruimtelijk domein, zoals Druktemonitor, Bodycams en Slim Vegen.

In 2020 is de transitie Inkoop en Contractmanagement afgerond. Hierdoor kan het inkoopteam nu goed toegerust haar werk doen. Alle betrokkenen beschikken nu over de juiste kennis.

Er wordt volgens één inkoop- en bestelproces gewerkt, waarbij de toets op rechtmatigheid is aangescherpt. Contracten worden steeds meer en beter gemanaged, nu veel contractmanagers en medewerkers de cursus Cats CM (een methodische aanpak voor contractmanagement) gevolgd hebben. Er is beter inzicht in afgesloten overeenkomsten met bij behorende target volumes. Er is een plan gemaakt om de Raamovereenkomsten qua registratie op een hoger rechtmatigheidsniveau te tillen.

Kennisdeling heeft steeds binnen de portfolioteams plaatsgevonden. Door de coronacrisis is dit niet gemeente breed gelukt. Het nieuwe inkoopbeleid (nota inkoop) is goedgekeurd en hierdoor kunnen we beter inspelen op marktontwikkelingen, innovaties en het bieden van kansen aan kleinere ondernemers.

De gemeentebrede gegevens van inkoop zijn nog niet zodanig gestructureerd dat informatie snel uit de systemen te halen zijn. Daar wordt nu hard aan gewerkt. We konden hierdoor niet tijdiger monitoren en indien noodzakelijk bijsturen, op de maatschappelijke doelstellingen waaronder Social Return on Investment (SROI), Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) en de in het coalitieakkoord verhoogde doelstelling van 33% circulair in 2022.
In 2020 zijn de voorbereidingen getroffen om de inkooptaakstelling in de jaren 2021 (0,5 miljoen euro), 2022 (1 miljoen euro) en 2023 (2 miljoen euro) in te boeken.

Versterking control
In 2020 is een nieuwe visie op control opgesteld. De kern van deze visie is dat we control gemeentebreed verder professionaliseren door zowel centraal (concerncontrol) als decentraal (business control) de focus van control expliciet verbreden naar de strategische doelstellingen (doen we de goede dingen) en de brede bedrijfsvoering (niet alleen financieel) en dit vanuit een gemeentebrede blik. Om dit te kunnen realiseren vindt uitbreiding van capaciteit plaats en is de structuur op concernniveau aangepast: concerncontrol is apart georganiseerd van financiën en de concernmanager financiën, inkoop en juridische zaken en de concerncontroller zijn twee gescheiden functies. Hierdoor wordt de versterking van het systeem van control met concerncontrol, business control en projectcontrol steviger verankerd.

Audit
De belangrijkste doelstelling van Concernaudit in 2020 was om proces- en IT-audits en onderzoeken uit te voeren met data-analyse en process mining. Met de uitkomsten adviseren we de gemeentelijke organisatie over governance, risicomanagement en de interne beheersing. Ook doen we aanbevelingen die de organisatie helpen om concrete stappen te zetten ter bevordering van het behalen van de doelstellingen.

Onderzoek energietransitie
Concernaudit heeft in april 2020 gerapporteerd over haar onderzoek naar de energietransitie. Concernaudit heeft dit onderzoek uitgevoerd omdat artikel 213a van de Gemeentewet voorschrijft dat het college periodiek een onderzoek moet uitvoeren naar de doelmatigheid en doeltreffendheid van het gevoerde beleid.

Innovaties in de uitvoering van de audits
De afgelopen jaren heeft een aantal innovaties een prominente rol gespeeld in de uitvoering van de audits.

• Bij audits en onderzoeken wordt steeds meer gebruik gemaakt van moderne technieken en software, zoals data-analyse en process mining. Met process mining worden analyses uitgevoerd op de gebruikershandelingen in informatiesystemen, zoals die zijn opgenomen in de logbestanden. Wij passen dit succesvol toe bij de financiële controles op de grote geldstromen (subsidies, inkopen, aanbestedingen, personeelskosten en sociale uitkeringen) en bij publiekszaken.
• Bij audits en onderzoeken nemen we vaker ook IT en cultuur/gedragscomponenten mee (Integrated Audits).
• Tevens heeft Concernaudit een succesvolle pilot uitgevoerd met robotgestuurde procesautomatisering, afgekort tot RPA.

De pilotfase van digitale innovaties is hiermee afgerond. Met name data-analyse en process mining zijn een standaard onderdeel geworden van de audittechnieken. We delen deze kennis en ervaring breder in de organisatie voor verdere toepassing.

Ook bewonersaudits zien wij als een innovatieve techniek. Hiervoor stond in 2020 een eerste pilotonderzoek gepland. Vanwege personele wisselingen en de coronacrisis, heeft dit enige vertraging opgelopen. De voorbereidingen voor de eerste bewonersaudit op het Utrechtse Zorgmodel zijn inmiddels afgerond. Deze wordt in 2021 uitgevoerd en afgerond.

Rechtmatigheidsverantwoording
Tot slot is de rechtmatigheidsverantwoording een belangrijke ontwikkeling die mede tot doel heeft de bedrijfsvoering van gemeenten verder te verbeteren. De voorbereidingen zijn in volle gang om het college in staat te stellen over boekjaar 2021 verantwoording af te kunnen leggen aan de gemeenteraad over de rechtmatigheid van de materiële financiële beheershandelingen. In 2020 zijn belangrijke stappen gezet in de kaderstelling en de opzet van de interne controles. Naar verwachting kan in het tweede kwartaal van 2021 gestart worden met de uitvoering van de testwerkzaamheden op de processen in scope.

Ruimte geven aan anders sturen en verantwoorden in samenwerking met de raad en het college
Wij willen onze financiële stuurinstrumenten richten naar de opgaven in - en met - de stad. De indeling van de programmabegroting en de beleidsindicatoren moeten daarop aansluiten. In 2020 zijn er bij drie programma’s (Vastgoed, Stedelijke Ontwikkeling en Cultuur) wijzigingen doorgevoerd om dit te bewerkstelligen.

Vastgoed
De doelbeschrijving en doelbereiking in het programma Utrechts Vastgoed is in 2020 geherdefinieerd om betere sturing en controle op de werking van het programma te kunnen hebben. Het aanpassen van deze doelen leidt tot een sturing op het programma die past bij de doelstellingen die nagestreefd worden. De indicatoren voor de effecten en bijbehorende prestaties zullen we in lijn met het Utrechtse Sturingsmodel laten terugkomen in het MPUV en daar ook jaarlijks duiden.

Stedelijke Ontwikkeling
In 2020 hebben we een nieuwe opzet gemaakt van het hoofdstuk Stedelijke Ontwikkeling en bijbehorende doelstellingen, prestatie- en effectindicatoren geactualiseerd op basis van (actuele) beleidsdocumenten en werkwijzen. Zo is bijvoorbeeld aangesloten op het MPR en de nieuwe Woonvisie. De naam van het programma wordt gewijzigd van programma Stedelijke Ontwikkeling naar programma Ruimtelijke ontwikkeling, Wonen en Erfgoed.

Cultuur
Een speerpunt binnen het beleid van het programma Cultuur is om de culturele sector meer inclusief te maken. Om dit te meten is een indicator toegevoegd. De nieuwe indicator is: het percentage Utrechters met een niet-westerse achtergrond dat minstens één keer per jaar een culturele activiteit bezoekt.

Professionalisering van de beheersing van grote projecten
In 2019 hebben we onderzoek gedaan naar verbetermogelijkheden in de beheersing van grote projecten. Naar aanleiding van de uitkomsten van dit onderzoek hebben we afgelopen jaar gewerkt aan een uniforme wijze van projectbeheersing, waaronder de sturing en verantwoording. Dit heeft geresulteerd in een breed gedragen handleiding, waarin aan alle aspecten van projectbeheersing aandacht wordt besteed. De implementatie van de werkwijze uit de handleiding vindt organisatiebreed en geleidelijk plaats en is mede afhankelijk van beschikbare capaciteit en systemen. Om de controlfunctie te versterken, hebben we ook een risicomanager in dienst genomen.

Om een eenduidig beeld te vormen over de beleidsresultaten van de gemeente en gemeenten onderling te kunnen vergelijken zijn er een aantal wettelijke verplichte indicatoren bij de programma’s opgenomen. Dit zijn onderstaande indicatoren: